Por qué operar en la región ya es, sobre
todo, un problema de inteligencia
El crimen organizado dejó de ser un
asunto de seguridad para convertirse en una variable estructural del negocio.
En el año del súper-ciclo electoral, la empresa que opera en varios países ya
no compite contra la incertidumbre, compite contra quien la anticipa mejor.
Hay un cambio en América Latina que los
balances todavía no terminan de registrar, pero que ya define resultados. El
riesgo que más condiciona la operación de una empresa en la región dejó de ser
macroeconómico (inflación, tipo de cambio, tasa) y pasó a ser de otra
naturaleza; la expansión de economías criminales con capacidad de intervenir
mercados, capturar instituciones y reescribir, de un año al otro, el mapa de
seguridad de un país entero. No es un problema de orden público que ocurre en
paralelo al negocio. Es una variable que entra directamente en la ecuación de
continuidad, costos y reputación de cualquier compañía con activos en el
territorio.
El informe de Riesgo Político 2026 del
Centro de Estudios Internacionales de la Universidad Católica de Chile lo
formula sin matices: “el crimen organizado y la captura del Estado encabezan
la lista de riesgos de la región, por encima de cualquier variable económica
tradicional”. Y lo hacen en un año particularmente sensible en cuatro
países, Costa Rica, Colombia, Perú y Brasil, donde se celebran elecciones
generales, en un clima de volatilidad institucional y violencia política
creciente. Para quien dirige una operación regional, la pregunta ya no es si el
entorno se va a complicar, sino dónde, cuándo y con qué velocidad.
Un riesgo que cambió de naturaleza
Conviene precisar por qué esto es
distinto de lo que la región conoció durante décadas. La economía criminal
latinoamericana dejó de ser un fenómeno marginal y externo a los mercados
legales para integrarse en ellos. Ya no se limita al narcotráfico, abarcando la
minería ilegal, el contrabando, la extorsión sistémica, el lavado de activos y los
procesos de corrupción que enlaza puertos, logística y financiamiento. El dato
que mejor sintetiza el giro proviene de Perú, donde las ganancias del oro
ilegal superan hoy a las del narcotráfico; en Ecuador y Venezuela la minería
aurífera ilícita financia estructuras armadas, y los puertos de la región se
consolidaron como nodos de exportación de cocaína convertida, vía documentación
falsa, en commodities aparentemente legales.
La magnitud humana del fenómeno enmarca
la económica. Según el Estudio Global sobre Homicidios de la UNODC, América
Latina concentra cerca de un tercio de los homicidios del planeta con apenas
alrededor del 8 % de la población mundial, y en el continente americano la
mitad de esos homicidios está vinculada al crimen organizado, frente a un
promedio global del 24 %. Donde la violencia alcanza esa densidad, no existe
operación empresarial que quede aislada de ella, afecta cadenas de suministro,
costos de seguridad, decisiones de localización, contratación y permanencia del
talento.
La economía criminal dejó de correr en
paralelo a los mercados legales para integrarse en ellos.
La geografía se volvió heterogénea y
veloz
El rasgo más exigente para el análisis
es que el riesgo dejó de ser homogéneo y estable. Hoy es heterogéneo entre
países y, sobre todo, veloz dentro de cada uno. El caso de Ecuador es la
advertencia más clara de la década. De un país considerado de los más seguros
de la región hasta hace pocos años cerró 2025 como el más violento de su
historia, con mas de 9.000 homicidios, un promedio de veinticinco por día, y
una tasa cercana a 50,9 por cada cien mil habitantes, la más alta de América
Latina según ACLED. La provincia de Guayas, con Guayaquil como epicentro
económico y portuario, concentró el grueso de esa violencia. Ninguna
planificación de seguridad estática habría anticipado esa curva; solo un
seguimiento prospectivo de la disputa territorial entre organizaciones
criminales podía hacerlo.
A ese cuadro se suman dinámicas
divergentes que conviven en el mismo entorno regional. La consolidación de
estructuras criminales con control penitenciario y corredores logísticos en
Brasil, la incertidumbre electoral en Colombia y Perú, la presión de la
extorsión sobre el tejido empresarial en México y Centroamérica. Para una
compañía que opera en seis o siete jurisdicciones, esto significa que no
enfrenta un riesgo, sino una cartera de riesgos distintos, que se mueven a
velocidades distintas y que la gestión país por país, reactiva y desconectada,
no alcanza a leer a tiempo.
Por qué la seguridad tradicional no
captura este riesgo
La función de seguridad corporativa fue
diseñada para proteger activos como instalaciones, personas, perímetros, o
incorporando ciberseguridad. Es necesaria, pero opera sobre lo que ya ocurre o
está por ocurrir en un lugar determinado. El riesgo que define hoy la
continuidad de un negocio regional vive en otro plano; en el entorno político,
en la evolución de las economías ilícitas, en la captura institucional, en la
cadena de proveedores, en el calendario electoral. Ese riesgo no se neutraliza
con más dispositivos; se gestiona con conocimiento anticipado. Y producir ese
conocimiento de manera rigurosa es, técnicamente, una función de inteligencia,
no de vigilancia.
Vale despejar el equívoco que suele
frenar la conversación. En el ámbito privado, «inteligencia» todavía evoca,
para muchos directivos, espionaje o métodos opacos. Es una confusión costosa.
La inteligencia estratégica corporativa o inteligencia competitiva trabaja
sobre fuentes abiertas y legalmente disponibles (registros públicos,
expedientes, prensa especializada, datos comerciales, redes profesionales,
etc.), que concentran la mayor parte de la información estratégicamente
relevante. Su valor no está en acceder a lo secreto, sino en una disciplina
analítica de transformar información dispersa en juicios útiles y, sobre todo,
separar de manera explícita lo que se sabe, de lo que se infiere y de lo que se
supone. Esa distinción, que la tradición analítica heredó de Sherman Kent, es
lo que permite a un directorio saber con qué grado de certeza está decidiendo.
Qué hace un sistema de inteligencia
regional
Llevado a la práctica, un sistema de
inteligencia estratégica al servicio de una operación regional entrega cuatro
cosas que la seguridad tradicional no produce. Primero, un mapa de riesgo vivo
y comparable entre jurisdicciones, que no se actualiza cuando estalla la crisis,
sino de manera continua. Segundo, análisis prospectivo anclado en los puntos de
inflexión conocidos, el calendario electoral, las disputas territoriales en
curso, los cambios regulatorios en gestación, de modo que la organización
razone en escenarios y no en reacciones. Tercero, alerta temprana sobre los
desplazamientos de la gobernanza criminal y la captura de eslabones de la
cadena de valor, que son los que con más frecuencia sorprenden a las empresas. Y
cuarto, una lectura del entorno depurada de sesgos, que distingue el hecho
verificado, de la versión interesada, en una región donde la desinformación
también es una herramienta de presión competitiva.
La asimetría que esto genera es real y
medible en resultados. Las multinacionales que ya operan con células de
inteligencia regional toman decisiones de inversión, localización y relación
institucional con un margen de anticipación del que carecen las compañías que
siguen gestionando el riesgo país por país, a partir de noticias y de la
experiencia del gerente local. En igualdad de condiciones operativas, gana el
que ve antes. Y en un entorno que se mueve a la velocidad del ecuatoriano, ver
antes puede ser la diferencia entre ajustar a tiempo o asumir una pérdida que
ya no tiene cobertura.
Una compañía regional no enfrenta un
riesgo, sino una cartera de riesgos que se mueven a velocidades distintas.
El año que viene, leído hoy
El súper-ciclo electoral 2026-2027
ofrece una experiencia sobre por qué la anticipación dejó de ser un lujo. Las
elecciones generales en Brasil, Colombia, Perú y Costa Rica no son solo eventos
políticos, son momentos de redistribución del poder en los que la violencia
asociada a los comicios, la incertidumbre regulatoria y la disputa por rentas
legales e ilegales se intensifican simultáneamente. Una empresa que recién
ajuste su postura cuando se conozcan los resultados llegará tarde; otra que
haya modelado los escenarios con doce meses de margen podrá decidir con
criterio dónde acelerar, dónde esperar y dónde protegerse. La diferencia no la
marcará el tamaño del presupuesto de seguridad, sino la calidad del análisis
disponible cuando había que decidir.
Una conclusión de gestión
La transformación del riesgo en América
Latina no admite ya una respuesta puramente defensiva. El crimen organizado se
profesionalizó, leyó los mercados y aprendió a operar dentro de la economía
legal; las instituciones, en muchos casos, quedaron por detrás. En ese
contexto, la ventaja competitiva sostenible para quien invierte en la región no
será tener el perímetro mejor protegido, sino el mejor entendimiento del
terreno antes de pisarlo y a medida que cambia. La inteligencia estratégica
dejó de ser una capacidad reservada a los Estados para volverse un instrumento
de dirección empresarial. Las compañías que lo incorporen a tiempo no solo
reducirán su exposición, estarán mejor posicionadas para capturar las
oportunidades que toda incertidumbre, invariablemente, abre para quien la
entiende antes que los demás. Esa, y no otra, es la decisión estratégica que la
región le está planteando hoy a quien la quiera entender.
Edgardo C. Glavinich. Director Ejecutivo Fundacion Sherman Kent. Consultor especializado en inteligencia estratégica con experiencia en sectores público y privado. Combino metodologías avanzadas de análisis con aplicaciones prácticas para organizaciones que operan en entornos competitivos complejos.
Nota: Articulo publicado en: Revista Mas Seguridad Magazine
